決定単価とは、人材紹介で1件の成約（決定）あたりに得られる手数料の平均額です。売上は「決定数×決定単価」に分解でき、決定単価は年収帯・職種・手数料率・返戻金の実績で決まります。手数料は理論年収の30〜35%が相場のため、たとえば理論年収600万円・料率35%なら1件あたり約210万円が目安です（出典: doda DSJ／マンパワーグループ）。決定単価は「結果として出る数字」ではなく、扱う領域と契約条件で設計できる指標です。
「決定数はもう簡単には増やせない。1件あたりの売上を上げるしかない」——事業がある規模を超えると、多くの紹介会社がこの局面に行き当たります。そこで鍵になるのが決定単価です。ところが実務では、決定単価は「月末に集計して眺めるだけの結果値」に留まりがちで、意図して設計している会社は多くありません。
本記事は、決定単価を「設計できる指標」として捉え直すためのガイドです。定義と計算式、水準の読み方、単価を上げる打ち手、決定数とのトレードオフ、そして売上予測（ヨミ管理）への接続までを扱います。KPI全体の分解や歩留まりの設計は人材紹介のKPI管理 完全ガイドで扱っているため、本記事は決定単価という一点を深掘りします。
決定単価とは何か（定義）
決定単価とは、人材紹介で1件の成約（決定）あたりに得られる手数料の平均額です。ある期間に得た手数料の総額を、その期間の決定数で割ると求められます。
決定単価が経営上重要なのは、売上がこの指標を含む単純な掛け算に分解できるからです。売上 ＝ 決定数 × 決定単価。この式が示すのは、売上を伸ばす道が2つしかないという事実です。決定の「数」を増やすか、決定1件あたりの「単価」を上げるか、あるいはその両方です。決定数を増やす道はファネルの歩留まりと行動量の改善に行き着きますが（詳細は人材紹介のKPI管理 完全ガイドを参照）、決定単価は扱う年収帯・職種・契約条件で動く、比較的コントロールしやすい変数です。
ここで押さえたいのは、決定単価は「結果として出てくる数字」ではなく「設計できる指標」だという視点です。どの年収帯の求人を扱い、どの職種に特化し、どんな手数料率で契約し、返戻をどれだけ抑えるか——これらはすべて経営判断であり、その積み上げが決定単価に表れます。決定単価を眺めるだけで終わらせず、構成要素に分けて意図的に動かすことが、単価設計の出発点です。
決定単価の計算式と構成要素
決定単価は要素に分解できます。分解しておくと、「どこを動かせば単価が上がるか」が見えます。基本の計算式は 決定単価 ＝ 理論年収 × 手数料率 −（返戻による戻し分） です。
- 理論年収：手数料の算定基礎となる、内定者の想定年収です。多くの契約で、基本給に加えて固定的な諸手当や賞与見込みを含めた金額を指します。何を含めるかは契約書の定義に依存するため、企業ごとに確認が必要です。
- 手数料率：理論年収に掛ける率です。人材紹介の手数料は理論年収の30〜35%が相場で、専門職・ハイクラスでは50%以上になることもあります（出典: doda DSJ／マンパワーグループ）。
- 返戻（返金規定）：入社者が早期に退職した場合、手数料の一部を返金する契約が一般的です。「入社後1ヶ月以内なら80%、1〜3ヶ月以内なら50%」といった段階設定が広く使われています（出典: doda DSJ／マンパワーグループ）。実質的な決定単価は「返戻を差し引いた後」で捉える必要があります。
具体例で見ます。理論年収600万円の求職者を手数料率35%で成約すると、600万円 × 35% ＝ 210万円。これが返戻なく確定すれば、この1件の決定単価は210万円です。一方、同じ人材でも料率が30%なら180万円、専門職として40%で契約できれば240万円と、率の差だけで1件60万円動きます。決定数が同じでも、扱う契約条件で売上がこれだけ変わるのが、単価設計を考える理由です。
決定単価の「水準」はどう考えるか
「決定単価はいくらが普通か」は、多くの人が知りたい問いです。しかし、業界の平均決定単価という単一の正解値は存在しません。決定単価は、扱う年収帯・職種・地域・契約条件の組み合わせで大きく変わるからです。目安の数字を一律に当てはめるより、次の3つの視点で自社の水準を捉えるほうが実務的です。
- 1. 理論年収×料率のレンジで捉える：自社が扱う求人の理論年収帯と、契約している手数料率のレンジを掛け合わせれば、決定単価の理論的な範囲が出ます。たとえば理論年収400〜700万円・料率30〜35%を扱うなら、単価はおおむね120万〜245万円のレンジに収まります。
- 2. 自社の過去実績を基準線にする：他社比較より確実なのは、自社の過去データです。四半期ごと・職種ごとの平均決定単価を出し、「前年同期比でどう動いたか」「どの職種が単価を牽引しているか」を見ます。決定単価は先月比・前年比で追ってこそ、施策の効果が見えます。
- 3. 職種・年収帯ごとに分解して見る：会社全体の平均決定単価は、扱う案件の構成比に引きずられます。ハイクラス案件が増えた月は平均単価が上がり、若手案件が増えた月は下がる——それだけのことも多い。セグメント別に見て、構成比の変化と単価そのものの変化を分けて捉える必要があります。
| 視点 | 見るもの | 分かること |
|---|---|---|
| 取り扱い領域 | 理論年収帯 × 手数料率のレンジ | 自社が構造的に取れる単価の範囲 |
| 自社の時系列 | 平均決定単価の前年・前四半期比 | 施策や案件構成の変化による増減 |
| セグメント別 | 職種・年収帯ごとの平均単価と構成比 | 「単価が動いた」原因が単価か構成比か |
決定単価を上げる4つの打ち手
決定単価を意図的に引き上げるには、構成要素（理論年収・手数料率・返戻）のどれかを動かします。効果が大きい順ではなく、着手しやすさと自社の状況で選ぶのが現実的です。
- 打ち手1: 扱う年収帯・職種を上げる：理論年収そのものを上げるアプローチです。同じ料率でも、年収400万円の案件と800万円の案件では単価が倍違います。ハイクラス層や、需要が供給を上回る専門職へ取り扱いをシフトすると、1件あたりの単価が構造的に上がります。ただし高年収帯は決定までの難度も上がるため、決定数とのトレードオフを併せて考える必要があります。
- 打ち手2: 専門特化して料率の根拠を作る：手数料率は「相場だから30%」で固定されるものではなく、提供価値に応じて交渉可能な余地があります。特定領域に特化して母集団の質・スピード・マッチ精度で他社と差がつくと、料率を相場上限（35%）やそれ以上で握る根拠が生まれます。
- 打ち手3: 手数料率を根拠づけて交渉する：既存の取引先に対しても、実績（決定スピード・定着率・過去の成約品質）を根拠に料率を見直す余地はあります。感覚での値上げ要求ではなく、根拠（実績データ）とセットにするのが要点です。
- 打ち手4: 返戻を抑えて実質単価を守る：見落とされがちですが、返戻の抑制は「実質的な決定単価を上げる」打ち手です。入社前後のフォロー、企業と求職者の相互理解の設計、定着支援は、単価を後ろから守る施策です。表面の理論年収×料率を上げても、返戻が多ければ実質単価は上がりません。
| 打ち手 | 動かす要素 | 向いている状況 |
|---|---|---|
| 年収帯・職種を上げる | 理論年収 | 若手・中価格帯に案件が偏っている |
| 専門特化で料率の根拠を作る | 手数料率 | 汎用エージェントとして料率競争に陥っている |
| 実績で料率を交渉する | 手数料率 | 提供価値の割に料率が相場下限に張り付いている |
| 返戻を抑える | 実質単価 | 決定は取れるが早期離職・返金が多い |
決定単価と決定数のトレードオフ
決定単価を追う際に必ず起きるのが、決定数とのトレードオフです。売上は「決定数×決定単価」なので、片方を上げても、もう片方が同じ以上に下がれば売上は増えません。典型的なのが、ハイクラス・高年収帯へのシフトです。1件あたりの単価は上がりますが、高年収案件は求人数が限られ、決定までの選考も長く難度が高い。結果として決定数が落ち、単価の上昇分を数の減少が食い潰すことがあります。
判断の指針はシンプルです。単価×数＝売上の掛け算で見て、掛け算の答えが増えるかで決めること。たとえば決定単価を180万円から240万円へ33%上げられても、決定数が月10件から6件へ4割落ちれば、売上は1,800万円から1,440万円へ減ります。逆に、決定数を維持したまま単価を1割上げられれば、その1割はまるごと売上と利益に乗ります。単価向上の施策は、(1)現状の単価と決定数の把握 → (2)施策による単価の変化見積もり → (3)決定数への影響見積もり → (4)「新単価×新決定数」が現状を上回るかの確認、の順で評価します。
なお、単価と決定数のどちらに伸びしろがあるかは、売上を「決定数×決定単価×CA一人当たり生産性」まで分解して、最も弱い要素を見れば判断できます。この分解の全体像は人材紹介のKPI管理 完全ガイドで扱っています。
決定単価と売上予測（ヨミ管理）の接続
決定単価が定まると、売上予測（ヨミ管理）の精度が一段上がります。ヨミ管理とは、進行中の案件を決定確度別に分類し、着地見込みを予測する実務です。
まず、目標からの逆算に決定単価が効きます。月次売上目標 ÷ 平均決定単価 ＝ 必要決定数。たとえば月次売上目標2,000万円・平均決定単価200万円なら、必要決定数は10件です。ここに内定承諾率などの各段の通過率を掛け戻せば、必要な内定数・推薦数・面談数まで逆算できます。決定単価が曖昧なままだと、この逆算の起点がぶれて、必要行動量の見積もりが丸ごと狂います。
次に、ヨミの金額換算に決定単価を使います。進行中案件をヨミ（A/B/C等の確度）で分類したとき、各案件の見込み金額は「想定決定単価×確度」で見積もります。案件ごとの理論年収と料率から想定単価を置き、確度で重み付けすれば、月末の着地見込みが金額で読めます。決定単価をセグメント別に把握していれば、この見積もりの精度が上がります。
決定単価をセグメント別・時系列で追い、ヨミと接続して着地を読む——ここまでを表計算の手集計で回すと、案件が増えるほど破綻します。人材紹介向けのCRMには、この集計を自動化する仕組みがあります。たとえばEmproは、面談数・紹介数・成約率などのKPIをリアルタイムに可視化するダッシュボードに加え、選考の進行状況から売上を予測し、予実と週次の推移を管理する売上予測機能を備えています。集計が自動化されると、会議は「数字を作る場」から「単価をどう設計するか・どの案件を優先するかを決める場」に変わります。
よくある質問
Q. 決定単価とは何ですか？
A. 決定単価とは、人材紹介で1件の成約（決定）あたりに得られる手数料の平均額です。売上は「決定数×決定単価」に分解でき、決定単価は理論年収×手数料率から返戻分を差し引いて決まります。結果として出る数字ではなく、扱う年収帯・職種・契約条件で設計できる指標として捉えるのが実務的です。
Q. 決定単価はどう計算しますか？
A. 基本は「理論年収×手数料率」です。手数料は理論年収の30〜35%が相場で、専門職・ハイクラスでは50%以上になることもあります（出典: doda DSJ／マンパワーグループ）。理論年収600万円・料率35%なら約210万円が1件の単価です。早期離職による返戻が発生すると実質単価は下がるため、返戻後で捉えます。
Q. 決定単価の相場（普通の水準）はいくらですか？
A. 単一の平均値は存在しません。決定単価は扱う年収帯・職種・料率で大きく変わるためです。自社が扱う理論年収帯（例: 400〜700万円）に料率30〜35%を掛けたレンジで捉え、他社比較より自社の過去実績（前年・前四半期比）を基準線にするのが確実です。
Q. 決定単価はどうすれば上げられますか？
A. 主に4つです。(1)扱う年収帯・職種を上げる、(2)専門特化して料率の根拠を作る、(3)実績を根拠に料率を交渉する、(4)返戻を抑えて実質単価を守る。ただし高年収帯シフトは決定数が落ちやすいため、「単価×決定数＝売上」の掛け算で効果を確認してから動かします。
Q. 決定単価と決定数、どちらを優先すべきですか？
A. 自社の伸びしろ次第です。売上を「決定数×決定単価×CA一人当たり生産性」に分解し、最も弱い要素から手を入れます。単価だけ・数だけを見ると判断を誤るため、施策後の「新単価×新決定数」が現状の売上を上回るかで決めるのが原則です。
